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競(jìng)爭(zhēng)策略與競(jìng)爭(zhēng)政策是產(chǎn)業(yè)組織理論的兩個(gè)重要應(yīng)用。競(jìng)爭(zhēng)策略旨在幫助企業(yè)獲得市場(chǎng)支配地位；競(jìng)爭(zhēng)政策旨在幫助政府打擊企業(yè)的市場(chǎng)支配地位。以下將從互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局出發(fā)，結(jié)合具體案例探討對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略和競(jìng)爭(zhēng)政策的見解。

在討論互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略和競(jìng)爭(zhēng)政策之前，我們先花點(diǎn)時(shí)間討論一下互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局。從去年下半年起，反壟斷和防止資本無序擴(kuò)張一直是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的熱門話題，而在討論這個(gè)話題時(shí)，社區(qū)團(tuán)購是一個(gè)經(jīng)常被用到的例子。社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)早在2016年就已經(jīng)有了，2018年下半年資本進(jìn)入，一度掀起風(fēng)口。市面上做社區(qū)團(tuán)購的企業(yè)達(dá)數(shù)百家。按理說，社區(qū)團(tuán)購其實(shí)是一個(gè)不大的行業(yè)，但竟然有這么多參與者。按理說，這已經(jīng)是一個(gè)過度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。但為什么這樣一個(gè)行業(yè)竟然會(huì)被經(jīng)常當(dāng)成壟斷的例子來講呢？原因是在這些競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)背后，都有一些大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的支持，而這些企業(yè)在自己的領(lǐng)域中是近乎競(jìng)爭(zhēng)的。也就是說，這些競(jìng)爭(zhēng)是壟斷支持下的競(jìng)爭(zhēng)。

這個(gè)例子告訴我們，目前互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局，恐怕并不屬于傳統(tǒng)的壟斷-競(jìng)爭(zhēng)的二分思路，而應(yīng)該引入一種新的形態(tài)。

按照壟斷的傳統(tǒng)界定標(biāo)準(zhǔn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的確存在很多壟斷者。壟斷的標(biāo)準(zhǔn)定義是一個(gè)市場(chǎng)中只有一家企業(yè)，實(shí)際情況中通常指一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上占有足夠高的份額。壟斷的特征是高市場(chǎng)份額、高進(jìn)入門檻、具有市場(chǎng)支配地位、有持續(xù)維持高利潤的能力。從上述標(biāo)準(zhǔn)來看，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的確存在很多壟斷者。例如，谷歌壟斷了搜索市場(chǎng)，臉書壟斷了社交市場(chǎng)，亞馬遜壟斷了零售市場(chǎng)。

巨頭與巨頭之間、巨頭與其他企業(yè)之間存在激烈競(jìng)爭(zhēng)。美國證監(jiān)會(huì)要求注冊(cè)企業(yè)在年報(bào)中披露風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。2012年到2015年，MAGAF（谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果、微軟）都將“激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”列為前三大風(fēng)險(xiǎn)之一。有研究顯示，美國五大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間存在著激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。此外，MAGNAF（微軟、亞馬遜、谷歌、網(wǎng)飛、蘋果、臉書）都將上百家企業(yè)列為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除與其他巨頭存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系外，還與很多國內(nèi)其他企業(yè)和外國企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域呈現(xiàn)出“Moligopoly”的新型競(jìng)爭(zhēng)格局。Moligopoly（壟斷寡頭）是Petit Nicolas在《Big Tech and the Digital Economy: the Moligopoly Scenario》一書中提出的一種新的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，即壟斷與寡頭競(jìng)爭(zhēng)并存的現(xiàn)象：企業(yè)在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位；并且利用其在該細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)支配地位，進(jìn)入其他市場(chǎng)（Platform Envelopment）開展寡頭競(jìng)爭(zhēng)。互聯(lián)網(wǎng)巨頭大多是跨界的平臺(tái)企業(yè)，判斷其是否構(gòu)成壟斷要依市場(chǎng)而定：在垂直市場(chǎng)中存在壟斷現(xiàn)象，在周邊市場(chǎng)中又可能面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

傳統(tǒng)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)策略比較簡(jiǎn)單，主要包括古諾的產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)、伯川德的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、豪泰林的選址競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)策略的應(yīng)用條件與具體的時(shí)代和行業(yè)背景有關(guān)。例如在前幾年的家電市場(chǎng)，消費(fèi)者大多價(jià)格敏感，愿意付出搜尋成本去“貨比三家”，企業(yè)的選址就十分重要。這可以解釋為什么上一代家電巨頭國美和蘇寧要瘋狂圈地展開區(qū)位競(jìng)爭(zhēng)。

“壟斷寡頭”格局下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略呈現(xiàn)出三元化趨勢(shì)。傳統(tǒng)的“管道型”企業(yè)需要考慮的因素較少，平臺(tái)型企業(yè)則不僅要在核心的產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，還要在資本、勞動(dòng)等要素資源市場(chǎng)以及新的投資機(jī)會(huì)方面展開“三元競(jìng)爭(zhēng)”，并且對(duì)新的商業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)注度往往比對(duì)既有市場(chǎng)份額的關(guān)注度高。

帶有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的需求曲線使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略呈現(xiàn)階段性特征。市場(chǎng)需求曲線描述的是邊際消費(fèi)者的最高支付意愿。考慮網(wǎng)絡(luò)外部性的影響，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求曲線可以分為三個(gè)階段。第一階段：“傾斜點(diǎn)”或者“引爆點(diǎn)”出現(xiàn)之前。這一階段的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)還未形成，消費(fèi)者的支付意愿非常低，企業(yè)的獲客成本相當(dāng)高，需求曲線近似于一條水平直線；第二階段：傾斜點(diǎn)之后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)衰減之前。受到直接網(wǎng)絡(luò)外部性和間接網(wǎng)絡(luò)外部性的影響，這一階段的市場(chǎng)需求隨著參與者數(shù)量的增多而擴(kuò)大，消費(fèi)者的邊際支付意愿也隨之上升，企業(yè)的邊際獲客成本很低，需求曲線向右上方傾斜；第三階段：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)衰減之后。一方面，該階段的邊際消費(fèi)者大多“頑固不化”；另一方面，“擁擠效應(yīng)”導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為負(fù)，企業(yè)的獲客成本又變高，需求曲線向右下方傾斜。

第一階段的競(jìng)爭(zhēng)策略在于如何快速啟動(dòng)市場(chǎng)。傾斜點(diǎn)出現(xiàn)之前是不盈利的“燒錢”階段，只有順利度過這一階段才能持續(xù)增長。啟動(dòng)市場(chǎng)的常見策略包括價(jià)格補(bǔ)貼、明星帶動(dòng)、利用社會(huì)關(guān)系等。補(bǔ)貼策略要考慮雙邊市場(chǎng)的價(jià)格結(jié)構(gòu)問題，應(yīng)該補(bǔ)貼價(jià)格彈性較高的一邊，例如滴滴靠給司機(jī)的每日400元補(bǔ)貼迅速崛起。抖音利用偶像的影響力吸引用戶，通過引進(jìn)大量的KOL、網(wǎng)紅，很快就超過了快手；最近的Clubhouse也是利用了馬斯克超強(qiáng)的帶貨能力迅速走紅。拼多多則靠基于熟人關(guān)系的“拼團(tuán)模式”牢牢抓住了下沉市場(chǎng)。啟動(dòng)市場(chǎng)有兩點(diǎn)需要注意：（1）啟動(dòng)市場(chǎng)需求比啟動(dòng)企業(yè)需求更重要。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是基于整個(gè)行業(yè)的而非單個(gè)企業(yè)的。螞蟻金服初期推支付寶時(shí)獲客成本極高。但當(dāng)消費(fèi)者養(yǎng)成線上支付的習(xí)慣之后，微信支付通過紅包很快就將市場(chǎng)份額搶去了一半，當(dāng)前微信支付的日活和月活都高于支付寶。啟動(dòng)市場(chǎng)很難，但做一個(gè)“搭便車”者不難，要擅于“讓別人摸著石頭過河，我摸著他過河”。（2）互補(bǔ)品的供給非常重要。互補(bǔ)品的供給影響第一階段的時(shí)間長短，進(jìn)而影響企業(yè)的沉默成本投資和生存概率。為什么拼多多能夠做大？為什么淘寶或者天貓沒有做成拼多多？當(dāng)年阿里并不是沒有考慮過農(nóng)村市場(chǎng)和社交元素，但受限于智能手機(jī)的普及度不夠，通信、物流等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足，阿里自身資源匱乏等因素，下沉市場(chǎng)的“啟動(dòng)”階段將非常漫長。而隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)日趨完善，拼多多通過小額可控的補(bǔ)貼就能順利通過第一階段的“死亡谷”。

第二階段的競(jìng)爭(zhēng)策略在于盈利和市場(chǎng)爭(zhēng)奪的平衡。第二階段是商業(yè)變現(xiàn)的重要階段，需要考量?jī)r(jià)格結(jié)構(gòu)的分配以及收費(fèi)方式。價(jià)格結(jié)構(gòu)方面，目前外賣平臺(tái)對(duì)商家端的抽成高達(dá)20%-30%，但實(shí)際上美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)并不靠外賣本身盈利，而是主要通過為商家提供金融等后臺(tái)服務(wù)賺錢。這樣一來，可不可以將收費(fèi)適當(dāng)從商家端轉(zhuǎn)嫁給價(jià)格不敏感的消費(fèi)者，以回避社會(huì)輿論？收費(fèi)方式方面，中小企業(yè)市場(chǎng)份額較小，可以按交易次數(shù)收費(fèi)；但對(duì)銷售量級(jí)很大的企業(yè)來說，一次性收費(fèi)或者分期收費(fèi)是更加合適的選擇。對(duì)在位者而言，不要盲目相信網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，要增加構(gòu)筑進(jìn)入壁壘的策略。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一把雙刃劍，正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能讓企業(yè)迅速壯大，負(fù)向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也能讓企業(yè)瞬間崩塌。此外，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)屬性、消費(fèi)者的多棲現(xiàn)象都意味著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不是可靠的護(hù)城河，企業(yè)需要在縱向控制、兼容性、數(shù)據(jù)等多個(gè)方面構(gòu)筑進(jìn)入壁壘。對(duì)進(jìn)入者而言，可以運(yùn)用搭便車、限制在位者網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮、拆散在位者與其互補(bǔ)者的聯(lián)盟等策略進(jìn)入市場(chǎng)。

以蘋果與亞馬遜的電子書之爭(zhēng)為例。從上世紀(jì)末開始，亞馬遜在電子書市場(chǎng)就占有明顯的優(yōu)勢(shì)地位。亞馬遜采用的是“批發(fā)模式”+“低價(jià)”：無論電子書進(jìn)價(jià)多少，全部都以9.99美元出售，一些書的售價(jià)甚至比進(jìn)價(jià)還要低。亞馬遜的這一策略讓出版商大為不滿，它們擔(dān)心這會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)于電子書的價(jià)格預(yù)期，甚至有可能影響到紙質(zhì)書的價(jià)格。不過，考慮到當(dāng)時(shí)亞馬遜占據(jù)了電子書銷售市場(chǎng)份額的90%以上，出版商們一直都敢怒不敢言。2010年1月，蘋果上線了電子書應(yīng)用iBook。面對(duì)在位的亞馬遜，蘋果公司十分為難：亞馬遜已經(jīng)把電子書價(jià)格定得太低了，如果和它打價(jià)格戰(zhàn)，只會(huì)虧得一塌糊涂。就在這時(shí)，蘋果了解到了出版商對(duì)亞馬遜的不滿，就和出版商一起謀劃，設(shè)計(jì)了一個(gè)針對(duì)亞馬遜的協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，就是“代理模式”+“最惠國”。根據(jù)協(xié)議，出版商可以自行對(duì)iBook上的電子書定價(jià)，蘋果只要求兩點(diǎn)：一是收取30%的“蘋果稅”，二是出版商必須保證其享有和其他電子書零售商同等的最低價(jià)格待遇。由于出版商對(duì)亞馬遜的蠻橫已經(jīng)怨恨已久，因此蘋果的提意已經(jīng)提出，就得到了它們的一致認(rèn)同，一個(gè)抵制亞馬遜的聯(lián)盟很快形成了。這樣一來，出版商有籌碼與亞馬遜談判，從而成為多棲者；蘋果則靠“代理模式”+“最惠國”策略讓亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)無法發(fā)揮，進(jìn)而在成熟市場(chǎng)中奪去了30%左右的市場(chǎng)份額。

第三階段的競(jìng)爭(zhēng)策略也要考慮盈利和市場(chǎng)爭(zhēng)奪的平衡。對(duì)在位者而言，獲客成本越來越高，提價(jià)剝削會(huì)導(dǎo)致用戶大批流失，應(yīng)該把既有市場(chǎng)作為支持新市場(chǎng)的基地，通過“杠桿”將既有市場(chǎng)的力量傳導(dǎo)到新市場(chǎng)。例如阿里巴巴的電商收入主要來自天貓而非淘寶。淘寶雖然起家更早，但不對(duì)商家收取入駐費(fèi)，更像是一個(gè)“流量池”，天貓90%的流量都來自淘寶。對(duì)進(jìn)入者而言，要抓住矛盾、利用矛盾，從在位者的某一個(gè)不足入手，撕開缺口，占領(lǐng)市場(chǎng)。

以亞馬遜和Shopify為例。亞馬遜內(nèi)部將Shopify列為“最危險(xiǎn)的敵人”。Shopify是一家為企業(yè)自建電商平臺(tái)提供建站工具的SaaS公司，2006年由托比亞斯·盧克（Tobias Lütke）創(chuàng)建，最初Shopify僅服務(wù)一些小企業(yè)，后來逐漸受到特斯拉、谷歌、通用電氣等大企業(yè)青睞。2007年，Shopify調(diào)整收費(fèi)策略，變交易抽成為按照服務(wù)時(shí)間收取訂閱費(fèi)，以爭(zhēng)奪更多大企業(yè)客戶。2009年，Shopify開始了向平臺(tái)化的轉(zhuǎn)變，開始開放API接口，并推出了自己的應(yīng)用商店。2013年，Shopify進(jìn)軍線下，發(fā)布了Shopify Payments，允許商家直接接受信用卡付款，而不用再開通第三方支付渠道。推出了以 iPad 為核心的 POS 系統(tǒng)。接下來，Shopify又相繼推出了Shopify Mobile、Buy Button、掃碼功能、“用戶滿意網(wǎng)絡(luò)”等，逐步構(gòu)建商業(yè)閉環(huán)。Shopify到底踩住了亞馬遜的什么痛點(diǎn)呢？亞馬遜作為美國電子商務(wù)巨頭，已經(jīng)步入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的第三階段，幾億商家瓜分流量導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)外部性消解；高收費(fèi)、套餐化服務(wù)的低選擇性、嚴(yán)厲的平臺(tái)規(guī)制、自我優(yōu)待等問題更是讓“天下苦亞馬遜矣”。而Shopify正好可以解決上述所有問題。商家利用Shopify提供的工具組件自建網(wǎng)站，不存在流量瓜分、規(guī)則限制及自我優(yōu)待問題；此外，Shopify的低收費(fèi)、模塊化服務(wù)，剛好擊中亞馬遜的短板。亞馬遜是如何反擊的呢？其實(shí)，亞馬遜的Amazon Webstore很早就開始做著類似于Shopify的生意，積累了很多客戶。但由于該業(yè)務(wù)和亞馬遜的原有業(yè)務(wù)是沖突的，最后只好把這塊市場(chǎng)拱手讓給Shopify。實(shí)際上，亞馬遜可以有兩條反擊思路，一是重建SaaS服務(wù)，二是通過投資第三方發(fā)動(dòng)代理人戰(zhàn)爭(zhēng)。方案的選擇取決于亞馬遜的戰(zhàn)略目標(biāo)：是對(duì)SaaS市場(chǎng)本身感興趣，還是給現(xiàn)有業(yè)務(wù)建立護(hù)城河。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)巨頭崛起，引發(fā)了很多關(guān)于就業(yè)、創(chuàng)新、隱私、言論、金融穩(wěn)定等問題的爭(zhēng)議，政府應(yīng)該如何有效利用政策工具呢？

國際上，歐美反壟斷的體制和理念不同。歐洲的方案是“用錘子砸鎖”，采用GDPR、DMA、DSA等嚴(yán)格的法律強(qiáng)力打擊科技巨頭。美國則用《反壟斷法》“一把鑰匙開所有鎖”，相對(duì)于歐洲競(jìng)爭(zhēng)政策工具較少；且較濃的黨政色彩導(dǎo)致美國反壟斷始終在嚴(yán)監(jiān)管和松監(jiān)管之間輪回。

值得注意的是，反壟斷和競(jìng)爭(zhēng)政策不能解決所有問題。反壟斷針對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)不足，不能處理惡性競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)政策也不能解決創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、貧富分化、隱私保護(hù)的問題。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)過度和競(jìng)爭(zhēng)不足并存的情況，不能用一套理論、一個(gè)工具，而是要形成一個(gè)完整的政策體系。

中國要探索好自己的競(jìng)爭(zhēng)政策之路。充分發(fā)揮獨(dú)特的制度優(yōu)勢(shì)，在黨的領(lǐng)導(dǎo)之下，在發(fā)展的過程中解決好存在的各種問題；區(qū)分好競(jìng)爭(zhēng)政策與其他政策（如財(cái)政政策、產(chǎn)業(yè)政策、宏觀政策）的邊界；處理好競(jìng)爭(zhēng)體系內(nèi)部的關(guān)系，探索新型競(jìng)爭(zhēng)政策利用的可能性。綜合應(yīng)用不同的政策工具解決不同問題：反壟斷是核武器，處理大問題；反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是常規(guī)武器，處理常規(guī)問題；公平競(jìng)爭(zhēng)審查處理行政層面的障礙；新型競(jìng)爭(zhēng)工具則用來彌補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)政策的不足。